Советы и рекомендации для операторов связи
В журнале “Вестник связи” (№11 Ноябрь 2010) опубликована моя статья о том, зачем компаниям проводить аудит call-центров. Привожу ее ниже.
Я занимаюсь автоматизацией сall-центров (КЦ) более 10 лет. В начале моей работы КЦ можно было пересчитать по пальцам, сейчас же их число приближается к тысяче — они есть у всех крупных компаний. Однако больше всего сall-центров у операторов связи, и эти КЦ самые крупные, самые мощные, они обрабатывают больше всего обращений. Но это значит, что и задачи, стоящие перед ними, самые сложные. Эта статья посвящена аудиту — универсальному средству, с успехом используемому компаниями, имеющими центры обработки вызовов.
Еще совсем недавно немногие подразделения компаний получали такие значительные инвестиции в развитие и росли такими быстрыми темпами, как call-центры. Полтора года назад ситуация резко изменилась, и большинство компаний сократили расходы на КЦ. При этом, объем его работы нередко становился больше, а требования к качеству оставались по прежнему высокими. Знакомая ситуация?
Однако проблема заключается не только в последствиях кризиса: в этом году экономика начала восстанавливаться, и положение компаний стало улучшаться. К сожалению, у существующих call-центров есть еще одна «особенность», которая в сочетании с экономической ситуацией делает их развитие невозможным. О ней редко вспоминают и еще реже пишут, а заключается она в следующем. Многие КЦ создавались в условиях ограниченных временных ресурсов, в соответствии с существующими тогда экономическими реалиями. Сейчас условия ведения бизнеса в значительной мере изменились, и такие call-центры уже не отвечают современным требованиям. Успешный американский бизнесмен Харви Маккей однажды сказал: «Вы не можете решить проблему, пока не признаете, что она у вас есть».
Экономическая ситуация улучшается, поэтому сейчас самое правильное время для проведения мероприятий по повышению производительности call-центров и оптимизации их работы. Цель: КЦ должен соответствовать актуальным задачами взаимодействия компании с клиентами. Это крайне важно, ведь, как показывают зарубежные исследования и подтверждает отечественная практика, один клиент, покинувший компанию из-за недостаточного качества обслуживания, может рассказать о своем негативном опыте 5-8 потенциальным клиентам.
Какие задачи должно поставить руководство по отношению к call-центру? Прежде всего –удержание старых клиентов и привлечение новых. Основное требование при этом — сокращение расходов на эксплуатацию КЦ. Достижение этих целей выводит центр обработки вызовов из статьи расходов компании, делая его реальным средством ведения бизнеса. И первое, что необходимо сделать для повышения производительности call-центра – проведение его аудита. В среднем он занимает от 2 недель до месяца, что не много для КЦ который существует уже несколько лет.
Первый этап: оценка положения call-центра в компании
Обычно аудит определяют как структурированное аналитическое исследование для оценки, предложения и реализации наиболее подходящих рекомендаций с целью получения конкурентных преимуществ. Аудит call-центра можно разделить на три этапа. Первый — оценка текущей ситуации и положения КЦ в компании. Рекомендую обратить на него особое внимание, потому что не получив исчерпывающей информации о существующем состоянии дел, невозможно выработать рекомендации по оптимизации или включению новых услуг.
Второй этап: определение области изменений
Следующий этап – определение области изменений, то есть той функциональности, направлений работы, которые требуют самого быстрого вмешательства. Чаще всего это наиболее проблемные или наиболее перспективные области. Будучи реализованными, они могут дать быстрый положительный эффект.
Приведу примеры некоторых из них. Проблемные направления обычно связаны с жалобами абонентов на работу call-центра – сложно дозвониться, длительный период ожидания ответа оператора, некомпетентность сотрудника, необходимость перезванивать, чтобы получить информацию. На такого рода вещи руководство всегда обращает внимание, однако способы решения часто не очевидны, не лежат на поверхности. Аудит позволяет определить причину их возникновения и выработать пути преодоления. Перспективные области чаще всего связаны с новыми задачами КЦ, обусловленными введением новой услуги, нового направления, сервиса. Далее я подробно напишу об этом.
Третий этап: выработка рекомендаций
Заключительным этапом аудита является выработка рекомендаций: решений, при реализации которых компания с минимальными затратами может получить максимальный эффект. Сюда же можно отнести и предоставление плана изменений, который содержит достаточно подробный порядок требуемых действий.
Что подлежит аудиту в call-центре?
Ответ на этот вопрос определяется тем, каких результатов от оптимизации работы КЦ хочет достичь руководство. Приведу примеры. Аудит аппаратно-программной инфраструктуры выполняется с целью выработки рекомендаций по повышению отдачи от установленного оборудования или программного обеспечения. Аудит работы персонала направлен на увеличение производительности работы операторов, повышение уровня их компетентности. Также существует комбинированный аудит, предполагающий анализ и оценку всех элементов работы call-центра как структурной единицы компании.
Работы, которые выполняются в рамках аудита, включают в себя, прежде всего, изучение и анализ документации: материалов, которые описывают действующие стандарты, процедуры и бизнес-правила в call-центре и компании в целом, роль КЦ в организации, то, как строится взаимодействие с клиентами и обрабатываются их обращения. Также к документации относятся статистические отчеты о работе центра за определенный период (желательно за последний год).
Важный инструмент аудита – личное интервьюирование сотрудников, работающих в call-центре или имеющих к нему непосредственное отношение, влияющих на его функционирование. Интервью необходимо проводить в рамках небольшой группы или индивидуально, чтобы человек мог чувствовать себя максимально комфортно и открыто.
Ключевой элемент любого КЦ – это операторы. Поэтому анализ их работы очень важен. Советую обязательно обратить внимание на то, каким образом выглядит его рабочее место, какими приложениям или документами он пользуется. Особое внимание следует уделить процедуре набора персонала, его обучения и повышения квалификации. Не секрет, что это весьма затратная часть в call-центре. Правильно отлаженная работа этого направления может принести существенную экономию компании.
Когда надо проводить аудит call-центра?
Если до сих пор в компании не осуществлялась комплексная оценка работы этого подразделения – делайте это сейчас. Если руководству требуется сохранить или повысить уровень обслуживания, но при этом сократить расходы на эксплуатацию — делайте это сейчас. Рекомендации, полученные в результате аудита, несомненно окажут положительный эффект на работу компании как с точки зрения внутренних параметров, так и с точки зрения взаимодействия с клиентами.
Аудит следует выполнить в том случае, когда в организации или в самом call-центре намечаются существенные изменения: ставятся новые важные задачи, которые потребуют видоизменения структуры работы. В таком случае аудит может быть очень полезен. Ведь он позволит оценить существующую ситуацию и дать рекомендации, каким образом можно от текущего состояния перейти к прогнозируемому или желаемому.
Дам еще один полезный совет – проводить аудит регулярно, раз в год. Ежеквартально сверять текущие показатели с теми, которые должны быть или были достигнуты, для того, чтобы видеть, как работа КЦ отклоняется от заданных параметров.
Кто должен проводить аудит call-центра?
Существует два варианта: использование внутренних ресурсов компании или привлечение внешних специалистов. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Обычно компании выбирают именно тот путь, который в наилучшей степени отвечает ее интересам на текущий момент.
Внутренние ресурсы – это сотрудники, которые работают в call-центре или каким-то образом с ним связаны, взаимодействуют с ним. Главным преимуществом является, прежде всего, то, что они хорошо знают особенности функционирования компании и КЦ и, как следствие, смогут быстрее собрать общую информацию и выработать рекомендации по проведению изменений. Главные недостатки – отсутствие достаточного количества времени, в связи с наличием основных обязанностей, и фактор субъективности, вызванный тем, что сотрудники компании уже имеют устоявшийся взгляд на то, как строится работа call-центра. Также наложить отпечаток на объективность обследования и выданных рекомендаций могут политические моменты, связанные с тем, какую должность занимает тот, кто проводит аудит, каковы его отношения с различными подразделениями и т.п.
Главное преимущество осуществления аудита приглашенными специалистами состоит в том, что это действительно внешний взгляд с высокой долей объективности. Кроме того, факт специализации, профессионализма аутсорсинговой компании гарантирует, что аудит будет выполнен в достаточно короткий период времени, и предоставленные рекомендации реализуемы в заданные сроки. Основной недостаток в том, что это внешний ресурс, и на проведение работ потребуются расходы.
Особенности аудита региональных и федеральных компаний
Закономерный вопрос: есть ли специфические особенности проведения аудита call?центра небольшой компании и компании федерального уровня? В целом, все КЦ решают одинаковые задачи, поэтому все пункты аудита, рассмотренные выше, необходимо учитывать в любой ситуации. Но конкретное наполнение работы и детали, которым нужно уделить отдельное внимание, безусловно, отличаются.
Call?центр крупной компании обрабатывает высокую нагрузку. У него большая численность персонала, есть выделенные службы, специализирующиеся на отдельных функциях (поиск, обучение персонала и др.). Поэтому аудит предполагает большой объем работ и почти всегда требует привлечения внешней компании. Перед КЦ региональной организации могут стоять не менее сложные задачи, но учитывая его компактность, аудит может быть выполнен силами самого персонала. Однако, как показывает практика, лучший эффект при этом получают компании, которые разрабатывают методику аудита совместно с внешними экспертами.
Пример аудита call-центра оператора связи
Приведу кейс выполненного нами аудита call-центра одного из московских операторов связи. Мы провели работы по анализу и оценке всех элементов этого КЦ, но я хотел бы остановиться на проверке работы персонала — одном из самых важных и часто встречающихся вариантов аудита.
Одна из главных проблем в call-центрах связана с высокой текучкой сотрудников – средние показатели по России составляют от 30% (что считается относительно хорошей величиной) до 50% в год. Большой процент увольнения имеет два негативных аспекта. Первый заключается в том, что компании приходится постоянно тратить временные и денежные ресурсы на поиск и обучение сотрудников, контроль качества их работы, что на практике составляет значительную часть расходов на содержание КЦ в целом. Кроме того снижается качество работы call-центра – большое количество вызовов обрабатываются новыми сотрудниками, которые не обладают достаточным опытом и компетенциями, поэтому не могут предоставить быструю и квалифицированную помощь.
В описываемом кейсе текучка сотрудников КЦ составляла 52% (общий штат– 55-60 человек), и руководство поставило задачу разработать план мер по улучшению этого показателя. В рамках аудита была осуществлена оценка всех этапов, которые проходит сотрудник с того момента, как он приходит в компанию. Мы проанализировали процедуру поиска персонала (где и как он осуществляется, какие предъявляются критерии к кандидату), программу обучения, адаптации, аттестации и ввода в работу, процедуру контроля и оценки выполнения обязанностей и др.
На основании полученных результатов были сформулированы рекомендации по оптимизации работы на всех обозначенных этапах. Через год была проведена оценка эффективности принятых мер: показатель текучки кадров снизился до 35%, что за обозначенный период уменьшило расходы компании на обслуживание call-центра на 60 000$.
